4月24日，2026亿邦新竞争力品牌大会于上海外滩W酒店举行。大会集结数十位头部品牌决策人和行业专家，吸引超千消费品牌从业者，围绕“科技与美学”议题，从服装、美妆、3C、母婴、家电、生活方式、潮牌等行业出发，为品牌发展提供极具价值的案例参考。
可计算开店科技合伙人谢培松受邀参会，并发表主题为《慢闪店：2026线下确定性增长之道》的演讲。

谢培松表示，行业已从产品驱动过渡至营销驱动，现在已经正式步入体验驱动。体验是建立消费者信任的核心，也是检验品牌的关键。他进一步指出，生意的本质是流量与出价管理。线下门店需精确掌握每日经过人数、进店人数及最终购买转化数据，从而计算CPM、GPM等指标。在AI时代，可通过算法洞察门店特征，将物理世界与算法融合，实现“可计算开店”，在开店前就能预测生意表现，提高成功率。

展望2026年及以后的线下增长之道，谢培松分享了“慢闪店”这一新店态。慢闪店的核心特征是“开小、开灵活、可计算”，它类似于线上的信息流广告，能有效承接流量并完成市场覆盖。

以下为演讲全文，经整理 非常荣幸，受到亿邦动力的邀请来做这场分享。我先自我介绍一下，我叫谢培松，来自于可计算开店，我们是一家聚焦线下流量、开店增长的公司。
在如今面对不确定的市场，如何通过体验服务和流量计算实现确定性的增长，是我今天的主题。我觉得有一些老生常谈的话题，如线上流量见顶、流量费用增长、有销量没有利润、有产品没有品牌，应该是普遍做线上的共识。
但是线上很难，线下就很容易吗？
我们的数据调研显示：截止到2025年，中国3万平方米以上的购物中心约有7000座。其中，85.5%的项目实现了客流的正增长，但与此同时，超过50%的商业地产项目，客流增速低于销售额增速。所以大家可以很明显地感觉到，“消费者只逛不买”成为了一种常态。
在这种背景下，购物中心品牌的调换率超过了40%。高调换率的直接后果，就是门店的平均经营周期越来越短。许多经营者开店时，总想象着生意会随时间推移而变好，但现实往往是“开业即巅峰”。
因此，作为一家聚焦线下流量、开店增长的公司，我们产生了几个思考：

01 当电商让购物变得更加目的化和便利的时候，线下还有哪些价值？
02 店这么难开了，「线下开店」这件事会走向哪些变化？
03 除了标准店外，开店有哪些新的玩法？「建立品牌资产」与「门店盈利」如何兼顾？
借用裴总（上一位演讲嘉宾，基诺浦董事长）的观点，消费者做决策愈发困难。从生意驱动的视角来看，行业已从产品驱动过渡至营销驱动，现在已经正式步入体验驱动。体验是消费者对品牌产生信任的核心要素。我想用几个优秀品牌的案例作为我观点的支撑：
• 苹果的乔布斯曾经说：他只有两个产品，一个是苹果的硬件，一个是苹果的门店。 • 泡泡玛特的王宁说：门店即是乐园，线下不只是销售场。所以泡泡玛特的线下门店包括了文化的包裹，还有沉浸式氛围，通过氛围刺激消费者的消费。 • 亚朵的王海军说：亚朵的生意是从体验切入，亚朵不是四星、五星的服务，而是亚朵级的服务。
这些优秀的品牌们都用体验的方式实现了企业的增长。如何证明自己是一个真正的品牌？体验是核心的检验工具。在设计体验流程时，你需要尽可能地为消费者创造美好的体验。同时，体验本身也应该是可以被衡量的，因为品牌无法进行无止境的体验成本投入。
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诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼曾提出「峰终定律」的概念：初见时刻指与消费者的第一次接触，峰值时刻指体验过程中的记忆高点，终值时刻指与客户告别的那一刻。
亚朵很好地践行了峰终定律。在整个门店设计里，从消费者进店到离店，亚朵总结出了17个跟消费者产生互动的触点、在这17个触点里总结了15个服务流程。亚朵将这15个服务流程定义为“服务产品”。经过持续的实践与培训，亚朵内外部所有服务环节的体验都开始发生变化，并借此实现了正向增长。
所以回到今天的主题，体验就是当今线下场景中的一种“美学”。体验并非虚头巴脑的概念，它能够切实为企业带来增长，无论是短期的进店率提升，还是长期的营收增长。因此，我相信未来只会有两种企业：一种懂得体验与服务设计，另一种则不懂。我也相信，在未来二十年，体验与服务设计将成为中国所有新品牌的基本功。
借用SICAS的消费者行为分析理论对购买决策进行拆解，我们发现消费者做出购买决策主要由四个核心要素构成：感知、兴趣、连接，最后购买。为了将这些抽象的描述具体化，我们尝试用可衡量的指标来定义——进店率、体验率、购买率，这些是检验体验效果的关键。
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将这套理论应用于一个经营状况不佳的门店，我们很快就能发现问题所在：该店从进店到试戴的整体流失率超过50%，从试戴到成交的流失率也超过50%。当下，流量来之不易，这种程度的流量流失是难以承受的。我们必须思考：门店从外到内究竟出现了哪些问题？为什么消费者不购买产品？
为此，我们通过—— • 重新规划店内原本混乱的动线，进行清晰的界面分区，从而提升了门店的进店率。 • 区分陈列区和体验区，降低了消费者进行体验的决策压力，使进店的消费者更愿意体验或试戴产品。 • 最后，针对「体验后为何不购买」的问题，我们认识到消费者购买任何产品都基于特定的决策场景。我们尝试分析这些购买场景，并从中提炼出品牌有价值的叙事，通过这种改变使得从体验转化为成交变得更加容易。
然而，解决了进店、体验到成交的问题，还不算完成。我们需要围绕不同的客户画像，设计差异化的体验与服务流程。举例来说，门店面对的客户，并非只有首次认识品牌的人或首次购买者。你需要为首次购买的客户提供一套标准化的体验服务，为二次购买的客户提供个性化的服务，为三次购买的客户提供定制化的服务。只有围绕不同客户画像提供相应的服务与体验产品，才能真正打动用户，建立消费者与品牌之间的长期粘性，为品牌构建长期资产。
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以消费者为中心，对消费者好，能做到这一点的企业，很难不赚钱。企业的核心价值是创造利润，而利润的唯一来源就是你的消费者和用户。
可计算开店提供了一整套体验增长的服务流程，涵盖从生意模型分析、用户体验诊断到门店空间诊断。通过识别“MOT时刻”（即客户真相时刻），我们帮助品牌制定门店提升方案。同时，我们运用“双钻模型”进行诊断，将其分为前台和后台：前台是消费者可以直接感知的部分；后台则是消费者肉眼看不见，但品牌为其精心设计的部分。通过“制胜点分析、策略制定与陪跑实施”的方式，我们助力企业完成向体验增长的转型。
我想总结一下这一部分的观点：如果体验和服务未来都可以用数字来衡量，那么我相信未来的20年，将是“可计算开店”大有可为的20年。

一个生意，无论线上线下，本质上都关乎两件事：一是解决流量问题，二是解决转化问题。因此，做好出价管理就显得尤为重要。我知道在场可能有很多已经拥有多家门店的消费品牌或企业。你们或许都知道自己门店的坪效是多少，但我想问一个问题：你们知道自己的门店每天有多少人经过吗？
所以—— • 开店前，如果你想解决流量采集问题，关键是要弄清楚，你投入的资金究竟会买到多少流量。 • 开店期间，如果你想解决流量运营问题，就需要知道门店每天有多少人经过、多少人进店，以及最终产生了多少购买。 当你能做到这些时，开出一批门店后，你会发现线下与线上其实并无本质区别——你可以找到自己的CPM（Cost Per Mille 千次曝光成本）、GPM（GMV Per Mille 千次曝光产值）。在这些模型下，你就能解决一部分开店或开店管理的问题。
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但做到这些，就真的能解决开店的所有问题了吗？其实还不够。举个例子，假设我是一个品牌，开了两家店。这两家店的流量（经过人数）是一样的——我们上面强调了流量很重要，需要算清楚。然而，同一个品牌，流量相同的两家店，生意却可能大不相同。这是为什么？
我们提炼出了两个关键指标：进店成本和进店价值。因此，一家门店的生意驱动，一部分来源于流量，另一部分则来源于门店自身的“特征”。这种“特征”很难仅仅依赖员工的经验，哪怕是最优秀的员工也不行。
随着AI时代的到来，我们正在用算法解决开店决策的问题。你需要让运营人员清楚他们需要负责怎样的客流变现率，让拓店人员明白他们需要负责怎样的客流采买。通过对门店特征的洞察，你可以识别出与消费力、POI（兴趣点）相关联的特征。基于这种识别，你可以借助数据和算法，为开店决策提供思路。
当物理世界与算法世界融合时，你会发现开店这件事其实是可以被计算的。我并非在谈论抽象或不切实际的想法。实际上，如今的线上发展已经非常成熟，而在二十几年前也并非如此。现在所有推荐算法背后，都源于“计算广告”的技术底层框架。未来，线下开店也会借鉴线上计算广告的模式，让“可计算开店”成为现实。通过这种可计算的方式，在开店之前就能预测生意的大致状况。我相信，如果能够做到这一点，所有人在开店时将不再有顾虑。
在可计算时代到来之际，所有涉及实体业务的企业，都应当像招聘和培训员工一样，去建设自己的“可计算开店”能力或“智能体”，并投入一定的成本，让算法帮助团队提高开店的成功率。
此外，我还有一个观点：线下所有的店，都基于一个核心概念——“单店模型”。无论你在高线城市、低线城市，还是不同的城市、不同的楼层开店，其背后都是单店模型。许多老板都想知道自己的品牌在线下究竟能开多少家店，这背后的答案其实就是“市场容量”，真正的市场容量测算必须基于单店模型。
那么，当体验和可计算开店都成为共识之后，2026年及以后，开店这件事会有哪些新玩法？我想分享几个案例。
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2017年，新能源汽车横空出世，重新定义了这个品类的门店形态：左边是快闪店，中间是慢闪店，右边是旗舰店。在这种模式下，你会发现媒体与渠道已经深度融合，不再有纯粹的“广告店”或“销售店”，它们背后是统一的逻辑。汽车行业很好地将产品与体验更便捷地带到了消费者面前。
再比如，某头部家居行业品牌，将其原本开设在家居卖场、面积两三百平方米的门店，转变为二三十平方米的“慢闪店”，并通过这种形式覆盖全国购物中心。对于家居这类品类，其核心目标往往是获取客户线索，这种灵活的店态能够帮助他们更有效地实现目标。
还有一个营养补充剂品牌，从线上走到线下货架，再通过线下快闪店，成功塑造了其作为国民级消费型益生菌头部品牌的心智。此外，某服装品牌利用慢闪店这种轻量化的店态，实现了从0到1的起盘。

总结来说，传统的门店分类可能包括标准店、旗舰店和常规店。但在新时代，还有一种店态叫“慢闪店”，它是一种更为灵活的店铺形式，能够有效帮助品牌实现品牌曝光、产品体验和销售转化。
而“慢闪店”则具备一些核心特征：开小店、灵活、可计算。这种“开小店、灵活、可计算”的慢闪店，将成为未来所有新品牌，或者说所有品牌，一种低成本的起盘方式。
以戴森为例，这个国外品牌首先通过快闪店完成市场启动，再用慢闪店承接启动后带来的流量。这很像线上逻辑：快闪店如同APP的开屏广告，慢闪店则如同信息流广告。戴森利用这种灵活的信息流广告式门店，完成了全国购物中心的覆盖。其中，表现好的门店由经销商接手，表现不佳的则进行调整，这也让戴森实现了从直营到经销的渠道模式覆盖。
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因此，未来的开店，标准店并非线下唯一解，“慢闪店”可能是一种更新的开店思路。我们可以将开店本身，因其成本可低至如同投放策略，视为一种可计算的投放行为。 这也是可计算开店围绕“慢闪店”所能提供的全套服务，从前期咨询、中期执行到后期陪跑的全流程支持。